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La auditoría de la categoría: el primer paso para la mejora de los resultados

Artículo originalmente publicado en el blog de R3 Performance Analytics (https://www.r3pa.com/articulos)


En la mayoría de los proyectos en los que hemos participado, hemos trabajado con responsables de categoría con un profundo conocimiento del mercado, del cliente y de los productos que funcionan y los que no.


Entonces, ¿cómo es posible que, algunas veces, sea tan complicado encontrar las iniciativas clave para continuar desarrollando la categoría?


La respuesta, de acuerdo con nuestra experiencia, es sencilla: no existe un proceso estandarizado de análisis de la situación, formulación/validación de hipótesis y diseño de plan de acción, todo ello basado en datos.

El primer paso del proceso debe ser la realización de una auditoría de la categoría.



Estimando el potencial de la categoría


El principio fundamental de la auditoría es estimar el nivel de madurez y potencial de la categoría y qué palancas debemos emplear para llegar a la consecución del 100% de este potencial.


Conseguir esta foto de la categoría requerirá de un análisis según las siguientes perspectivas:


1. Consumidor / cliente

  • ¿Quién es el perfil de cliente que compra esta categoría?

  • ¿Por qué los clientes compran esta categoría en particular?

  • ¿Qué elementos son los que más valoran? ¿Qué les induce a comprar esta categoría?

  • ¿Qué ocasiones de consumo provocan la compra de la categoría?

  • ¿Cuál es el proceso de decisión de compra? ¿Qué les hace decidirse entre un artículo u otro?

  • ¿Existe una relación clara de la categoría con otras en el proceso de compra?

  • ¿Qué canales de compra emplea? En el canal físico, ¿existe una relación entre emplazamiento y mix?

2. Mercado

  • ¿Cuáles son las tendencias de consumo de la categoría? ¿Crece o decrece el mercado para esta categoría?

  • ¿Cuáles son los principales operadores? ¿Cuál es su propuesta/enfoque de la categoría? ¿Cuál es su volumen y cuota? ¿Cuál es mi cuota? ¿Crece o decrece?

  • ¿Cuál es la oferta comercial de los competidores? ¿Qué amplitud y profundidad de surtido tienen? ¿Cuál es su posicionamiento en precio? ¿Qué niveles de servicio tienen?

3. El propio operador

  • ¿Cuál es la tendencia general de ventas de la enseña? ¿Cuál es la tendencia particular de la categoría?

  • ¿Cómo está construida la oferta comercial (producto, precio, implantación, comunicación)? ¿Qué necesidades se cubren con ella?

  • ¿Cuál es la rotación y productividad del surtido?

  • ¿Qué proveedores son clave para la oferta comercial?

  • ¿Cuál es el nivel de servicio?

  • ¿Cuáles son los costes operativos asociados a la categoría?

Al final de esta etapa seremos capaces de tener una imagen muy clara comportamientos de compra, dinámicas y modelo propio de satisfacción de necesidades y podremos extraer un mapa de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Todo ello soportado con datos.



Contextualizando los resultados de la auditoría en el marco general de la enseña


Cabe considerar que en este punto hemos realizado un análisis aislado de la categoría. Por tanto, es conveniente que las conclusiones y propuestas de mejora detectadas sean discutidas y encajadas en la estrategia de la enseña para asegurar coherencia y consistencia.


Ejemplos de inconsistencias pueden ser:

  • Tenemos que reducir surtido en una categoría pero la política de la enseña es tener la oferta más amplia

  • Mi categoría está fuertemente presionada por promociones oportunísticas pero mi posicionamiento como enseña es promociones por temporada

  • Prescindiré de un proveedor en mi categoría que tiene un contrato de servicio a varias categorías en mi enseña

La realización de sesiones de trabajo con Dirección Comercial para la puesta en común de los resultados, buenas prácticas “locales” y el esbozo de unas líneas (o reglas) de actuación permitirá alinear a todo el área sobre qué acciones llevar a cabo para la mejora de resultados manteniendo la esencia de la enseña.


Un buen punto de partida para estas sesiones es entender la relevancia que tiene cada categoría para la enseña. De este modo será más fácil cualificar y priorizar acciones en base al impacto que puedan tener en el negocio. En este caso, se pueden emplear distintos modelos para mapear las categorías. En este mapa deben reflejarse, de un modo u otro, los siguientes aspectos:

  • Peso de la categoría en el mercado

  • Peso de la categoría en la enseña

  • Cuota de la enseña en la categoría

  • CAGR de la categoría en el mercado

  • CAGR de la categoría en la enseña

Una de las formas más extendidas de representación del mapa de categorías es la matriz de BCG.


Resumen


La auditoría es el primer paso del proceso de mejora del rendimiento de la categoría y requiere de una dedicación considerable, sobre todo cuando se realiza por primera vez, pero es de gran valor para el retailer, dado que las conclusiones que se extraen de ella condicionan todo el planteamiento de mejora.

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